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报道 | 沈晓速 脑里记着账本,勾峰心里装着病患

发布时间:  浏览: 次  作者:丘素莉

沈晓速

生于1959年。现任盘锦市中心医院院长。

要了解一个医院在当地的口碑,只需要招呼一辆出租车,司机往往会给出最真实的答案。东北尤其如此,打开话匣子如泄洪,素不相识的司机操着一口东北大碴子味口音,能从一个医院讲到当地所有医院,再聊到生二胎、医生们都住什么小区,赞美和牢骚一个不落。

辽宁盘锦是一个以油田发展起来的工业城市。放在十几年前,当地流传的是“不怕死的上一院,不怕伤的上二院”。“一院”是沈晓速当时担任副院长的盘锦市第一人民医院,如今回想起来,沈晓速也并不讳言:“(当时)最可怕的是那个医院,没人敢看病,外债有五千多万……”

那是2005年,沈晓速在这样的情况下竞聘当选了院长。几年过去,“不怕死的上一院”变成了“不想死的上一院”。国家振兴东北“五点一线”战略在盘锦展开,沈晓速又接下了更重的担子,要整合包括一院、二院在内的盘锦市五家医院,重组为盘锦市中心医院,作为区域医疗中心辐射带动周边。现在,若再问出租车司机“在盘锦去哪看病好”,他们几番比较后多半会说,“中心医院吧。”

沈晓速功不可没。亲眼见到他的人,估计很难相信他已经年近花甲。一米八的高个,脊背挺拔,走路迈大了步子,飒飒生风。矍铄写在梳理齐整的发型上,唯有隐约的银白发根露出些许年龄的马脚。

无论什么场合,哪怕是酒桌上,一谈起工作——“那包场”,沈晓速摆摆手自嘲。他能滔滔不绝地讲下去,医院上上下下,小到0.7分钱一根的消毒棉签,大到上亿的医院年收入,数据、事实信手拈来。但对家庭财务,他两眼一抹黑,抓瞎:“家里有多少钱、自己借给了别人多少钱,记不住,都不知道。”

企业家爱谈企业经,乍听下来,沈晓速说得头头是道,也像个企业家——精益成本控制,绩效管理,盈亏这本账清清楚楚。但不解内情的人也容易产生误解:你们医院是不是知道挣钱了?沈晓速感叹,经营公立医院比办企业难,难得多,一方面得谋生存,另一方面,谋生存终归是为了更好地服务公众,毕竟,公立医院的公益性是第一位的。

脑袋里装着账本

走在盘锦市中心医院的走廊,但凡没人处,灯定是灭的,基本靠建筑的自然采光。行至稍暗的走廊拐角处,有同行者提及,沈晓速才如梦初醒般按亮了灯光。

在外人看来是普通的水电,在沈晓速看来,这都是“成本”。2005年,外债五千万的一院,有多少人懂成本?影像科医生出身的沈晓速最开始也不懂。2005年9月当上院长后,他地买了两本书,一本医院运营管理学,一本财会基本知识手册,连价格都还记得清楚,六块三毛。第一本没什么印象了,但第二本有关财会的册子,“用处别大”。公共医疗服务、药品大部分受控于政府定价,更不能加大患者负担,开源难,那只能节流。

抓成本细致到什么程度呢?沈晓速爱举医用消毒棉签的例子。一根棉签消毒过程中涉及的水、电、气、人工、设备等所有直接费用,加上间接管理费用,他们悉数核算出来,每根成本0.7分钱。根据消毒包上的条形码,用到哪个科扫到哪里,全进电脑系统记录。光消毒棉签这一项成本,每年1700万。“全国没有做到这个程度的。什么做完手术拎着(消毒棉签包)带走了,在这地方(不可能发生)。不是开玩笑的,一个人在厕所裤子还没扎好,也得这么着把水龙头拧上。”他边说边模仿单手抓紧裤带、空出一只手去够水龙头的样子,大家都笑。

怨言和不理解都遇到过。中心医院刚成立时,除了一院的一千余人受过沈晓速细致入微的“成本教育”,剩下别院重组进来的2400余人对成本毫无意识。“很多护士长不知道,这些(耗材耗能)都算她的支出。”沈晓速想了个办法,将科室的成本支出和他们的奖金挂钩,先算出绩效,再根据耗材费用相应退还:“比如拿了50块钱的材料,那顶50块的奖金呗。”这么执行了半年,成本意识才算是扎了根。

慢慢,涓滴汇成巨流,医院财务明显好转。沈晓速至今记得,任职一院院长四年多,辽宁省卫计委下来检查医院账务,负责人看到医院账面上的数额,大吃一惊,意推迟一天行程,点名要见院长,询问财务报表的真实性。

沈晓速说:“这个你要问我的话,对我人格是一个侮辱,财务报表不可能谁去动。”

一听这话,负责人也不好意思,只委婉地反问:“你账面上有五千多万?”

“那都是合法收入。”沈晓速理直气壮。

对方还是将信将疑。沈晓速当面算起来,这四五年门诊量多少、每人次平均费用多少,住院病患数量乘以平均花费多少,手术量乘以手术费用多少,再扣去人力、运营成本,算出来,“要不是刚接手时清偿债务,比现在的账面结余还多。”对方服了。

沈晓速脑袋里像装着账本。各医院百元收入的耗材率,他张口来,精确到小数点后。辽宁三甲医院里,做得较好的是盛京医院,百元耗材率21.7%,即100元收入里有21.7元耗材支出;其次是某些省级医院,27.3%;而盘锦中心医院,16%。也是说,同样的收入,扣除成本后,盘锦中心医院的结余足足多出5到11个点。近来,新医改实行医药分离、药品零差价,许多医院叫苦不迭,等于被大幅取消了原本占比不小的药品收入;但沈晓速并不发愁——若要绞尽脑汁从患者身上捞钱,本不是他推崇的经营方式。

藏在成本里的医疗安全

局外人往往只看到对一针一线的斤斤计较,常常忽略的是,成本控制里也藏着医疗安全问题。作为管理者,沈晓速太知道医院的每个细节都关涉安全:厕所池子的高矮,氧气供应量的大小,电源质量的保证,楼道灯光的明暗,棉签是否经过消毒,导管有无二次使用,设施是否需要更新维修……细抓成本的过程,其实也是严格管控医疗安全、制度性反腐的过程。

他聊起东北某医院的一次医患纠纷:患者因股骨头坏死动手术,术后感染,家属到医院投诉。沈晓速分析,问题出在采购口管理不到位上。比如,假设同一导管重复使用,一有导致患者感染的风险,二则有可能出现医务人员与厂家私下交易、虚报耗材支出的腐败现象。中心医院同样患者逾万,但类似的情况被最大限度地杜绝了,靠的是物料管理制度:院内的医疗耗材管理采用二级库招标,需要时联系厂家运输到院,扫描条形码入系统,来源、价格一目了然,防止私人关系介入中间运作。

医院硬件设施维修这笔账,算下来也叫人瞠目结舌。这五年来,沈晓速聘请了一支合同制的维修工作队跟着医院,无论白天晚上,随坏随修,医院的电路、地下管网都摸得清清楚楚。一年维修费用七八十万,五年总共三四百万。相较之下,假如平时不注意,五年下来大修一次,那得花费整个建筑造价的3%左右。中心医院总价20个亿,大修一次成本将是六千万到一个亿,是每年维修成本的十倍以上——这还没算上因设施损耗可能造成的安全隐患。

有必须要省的钱,也有不能省的钱。对沈晓速来说,刀口要花在医院治疗技术、医师人才引进上。当初,一院的口碑逆转之战是“救心行动”:一个心脏停搏三十多分钟的病人,急诊室医生做手压按摩、开胸手术,最终把人救活。东方时空、走近科学都来报道,国际组织也来了。沈晓速敏锐地意识到,这是提升医院专业口碑的好时机,便趁热打铁,专门从北京的第二炮兵总医院等聘来神经外科、心外科医生,补充人才重点发展。那次聘请的医生里,硕士以上十余人,最高的年薪50万——他意强调,“是2005年左右的50万啊。”

被他以年薪50万重金聘来的是一名神经外科医生。“别突出,”他由衷感叹,“在他来之前,神经外科问题是最多的,经常出事,他来之后把问题都解决了。科室原来收入是260万,现在已经达到了2600万。”

关涉医疗质量与安全的成本,都是不能省的钱。

“毕竟人命关天”

秋冬之际,暖气未至,盘锦已有寒意。盘锦市中心医院的住院部在加装玻璃,三层的。这个建议来自患者服务中心:客服在给出院病人打回访电话时,有患者反映,去年和今年恰好入住了同一病区的病房,由于季节性降温,连着两年都感觉冷。每周一的院长例会上,院长和分管副院长碰头,对客服收集的问题逐一讨论,谈到病区冷,这才意识到,原来的两层玻璃保温效果不够。

盘锦中心医院的患者每年约六到七万,近三年半来,98%的患者在出院后,都会接到这样一个回访电话。患者服务中心,借鉴自沈晓速曾参观过的一家香港医院。“想听到患者的真实声音很难,在住院期间,他要是说哪个医生护理不好,也怕咱们医院对他进行报复对吧。他出院后要通过什么途径呢?于是我们想起来成立这么一个客服。”

部门刚成立时,每周反馈的意见能有八到十起,现在已降到一两起,问题也比较简单。当然,也有事态严重的殊情况,往往直接关系到医疗安全。十多年前,沈晓速驱车去离医院二十公里外的乡村处理医患矛盾,站在田埂间听家属发泄、指责几个小时。事情缘由是救护车接错了人,原本叫车的是因癫痫溺水的患者家属,但由于相隔不远处突发交通事故,救护车误认急救对象,接走了事故受害者。那时候救护车资源紧张,等到再驱车前往时,迎接救护车的是一群农民的镐和锄头,团团将其围住,把医生拉下来,要找一个“能说了算的”当面算账。事态严重,沈晓速和副院长赶紧前去,下车一看那阵势,“出大事儿了。”

“我是院长,有事儿跟我说。”沈晓速大学时是班长,也算有些社会工作经验。家属正在气头上,要院长给个说法。救护车还被扣着。沈晓速先镇住场面,也要求对方出个主事人,一对一把事情捋清楚。老爷子抽烟,沈晓速走上前,借了根烟,开始条分缕析地说明情况,听对方的家庭情况和难处,把责任分析清楚……好几个小时过去,说到最后,老爷子把扣下的救护车和人都放了,说,那你去我家里坐会儿。

又去家属家唠了一个多小时,沈晓速心里也有了些谱。出事的人家留下一个十几岁的女孩,沈晓速收下这孩子在医院做前台,至今仍在。

沈晓速的经验是,处理医疗纠纷时,得正面解决问题。“我们进行调查,有问题的我们都承认问题,赔偿的问题从法律角度该承担的承担,病人出现殊情况我们也承诺照顾。但我们也有自己的判定程序,要是想和医院医闹,我绝对不允许。”他给医生们都买了保险:“一年也挣那么点钱,再出点事儿干不了了。都是有能力的人,把握疾病的前沿,艰难苦重都是他们来干……”

担任院长12年,沈晓速也发现,医患矛盾分为好几类,一部分确实是医生过失,也有部分是蓄意医闹谋利,但更有相当一部分,是沟通不到位。“患者到你这来看病,首先是对你医院的尊重。如果医生能把患者当成家属或者老师,不会出现这些(纠纷)情况。”

“事前管理,事后处理”的理念应运而生。沈晓速强调,这叫“关口前移”,医务科专门派人下手术室检查,术前、术中、术后全程管理,一旦术前检查发现问题,及时解决以杜绝术中隐患。而患者服务中心,某些时候也起到了提前化解纠纷的作用。

沈晓速有两个女儿,小女儿也在当医生,“和病人沟通得很好”,他言语间流露出作为父亲的自豪。但当初填报大学专业时,沈晓速本不想让女儿也从医。这似乎也是许多医生对待后辈择业的常态。但如今若重来,他会鼓励女儿读医。他鼓励记者仔细研读习近平总书记的相关讲话,“对医生的评价非常高,说医务工作者在重大行动之前挺身而出……所有的改革在刚开始的时候都有一个过程,这是每个国家都必须经历的。现在已经逐渐好起来了,能看出来,国家的投入在很明显持续加大。医生的社会地位、医患关系能好一点的话,还能更好。毕竟人命关天。”

自己家

沈晓速游泳的习惯已经保持了14年。每周三到五次,每次一小时,通常是下班后的八九点。他不游泳道,只绕着池边一圈圈地转。“一圈四五分钟,一圈四五分钟,在这过程中可以想很多事情。”

想的事情都是工作。自从当了院长,要安排的计划日渐增多,许多事都得提前一个月加进手机日历,1号到30号,几乎没有哪天是空的。每天用来做计划的时段是凌晨4到6点,事多时,凌晨两点会醒。这令人咋舌的工作习惯是做副院长时养成的,那时他兼任影像科主任,事多又杂,常深夜两三点钟醒来,想到什么事情写在卡片上,反反复复地开关灯。后来干脆4点多起床不睡了,跑到书房去做计划。

接手盘锦市中心医院的建设工作后,沈晓速要操心的事更多了。五院合并、建设新院、整体搬迁,这些还只是本院的分内事;作为区域医疗中心的主要建设负责人,沈晓速自觉担起了辐射周边社区及乡镇医院的任务。他熟悉政策,建好基层医疗环境是大势所趋,国家也提出了目标,抓好“守门人制度”,2017年底县里的病人90%必须回到县里去。2015年夏天,沈晓速开始频繁下乡:33个乡卫生院,他要为每个乡镇医院配备心电、生化、DR等医疗仪器,成立三个远程会诊中心——病人在农村,百里之外在乡镇医院可以拍片,片子结果实时动态传到会诊中心,由副高级职称以上的医师出报告。

仅8月这一个月,沈晓速下乡了五十多次,中暑、在车上睡也是常事。最开始乡镇医院都不大信,以为他在仪器:这不是天上掉馅饼么?后来签战略协议时才确信,确实什么都不用出。中心医院出了几百万,加上政府和卫计委支持,九个月后全部安装完成。沈晓速不是不明白,做分级诊疗,最吃力不讨好的是市级医院。提高了县乡镇医疗服务水平,患者普遍下沉,来市里医的自然少了。“又惊又喜,又挺窘迫。原来我们医院每天DR照相370到400次,现在降到200次,收入少了。”但有成本管控兜底,影响也不算大。沈晓速把分级诊疗当成大医院的社会责任,从现实意义上说,也确是先见之明——去年第二季度,因推动分级诊疗起到带头作用,中心医院被政府奖励了30万。

后来他想明白了这中间的角色转换:“开始我还以为这些工作是尽一社会责任。但实际上是我们本身的责任。如果出于社会责任,可能表表样子完了,但是当成自身的责任、自己家的事情,这完全不一样了。”

沈晓速自己的小家却是为此豁了出来。沈晓速当院长时,妻子在理疗科做医生,本要提主任,但在这关口,沈晓速有了个想法,希望能由一些中级职称的医生去当导医。“一个是患者的问题你能从专业角度说清楚,二是对这些问题你能有一定的思考,反映的问题能成型。”想法提完,没有一个人响应。沈晓速软磨硬泡地做家属工作,妻子虽然不乐意,但最终拗不过他,答应下来。院长媳妇去了,继而带动了四个人。

“你说院长媳妇哪有不是高级职称的?她从技术转去了服务岗。哎,这么多年,家属也习惯了。”

沈晓速轻轻摇头,语气里恍然带着一丝愧疚和感激。

(《适道仁心·大医国手》由华润三九联合本刊共同策划、出品)

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